21st Century Skills: Competenze Trasversali per un Nuovo Tipo di Forza Lavoro

Competenze Trasversali: Perché Si Parla di Competenze “per il 21mo Secolo”

Saper formulare un pensiero critico; sviluppare la capacità di lavorare in team ispirando i propri collaboratori; essere flessibili per sapersi adattare ai cambiamenti; possedere spirito d’iniziativa; essere in grado di comunicare in modo efficace; analizzare le informazioni a disposizione; avere curiosità e immaginazione.

Sono queste le competenze trasversali individuate dal Professor Tony Wagner dell’Università di Harvard, note anche come 21st century skills. Ma come mai si parla di competenze “del 21mo secolo”? Si vuole forse suggerire che prima del 2000 capacità quali il saper lavorare in squadra o l’essere in grado di analizzare dei dati non fossero considerate importanti?

Competenze Trasversali: Perché Competenze per il 21mo Secolo

Competenze Trasversali: Perché Competenze per il 21mo Secolo

Non è vero che nell’età industriale, dalla quale stiamo uscendo per avviarci verso la Società della Conoscenza, non esistessero le competenze trasversali. Esse, tuttavia, avevano un ruolo marginale in un’epoca nella quale le persone all’interno di un’organizzazione venivano viste come ingranaggi di una macchina. Ciò implicava che lo spazio per la creatività e per lo spirito d’iniziativa fossero fortemente limitati, in quanto l’organizzazione del lavoro era strutturata in modo piramidale e ogni ingranaggio della catena di montaggio aveva un campo d’azione molto circoscritto.

NB Non sono un sostenitore di questo tipo di organizzazione del lavoro: utilizzare il tempo passato per descriverla è quindi da intendersi come un auspicio, piuttosto che una realtà, in quanto sono ancora numerose le organizzazioni che lavorano basandosi sulla metafora propria dell’età industriale organizzata piramidalmente e gerarchicamente, secondo la quale “un’azienda è una macchina”.

Nella Società della Conoscenza, invece, lo strumento di produzione è invece il cervello umano, che applica conoscenza ad altra conoscenza per creare nuova conoscenza. Alla metafora dell’azienda-macchina si contrappone quella dell’azienda-essere vivente e una visione totalmente diversa di management, spiegata in modo chiaro dal fisico e saggista Fritjof Capra nel libro La Scienza della Vita: “Di solito, i manager con un orientamento meccanicistico credono che per poter controllare un’organizzazione devono comprendere come tutte le sue parti si incastrino l’una nell’altra. Pur facendo quotidianamente esperienza di come il comportamento effettivo delle persone contraddica le loro aspettative, non rinunciano a questa loro assunzione di base. […] Ci troviamo davanti a una differenza fondamentale tra un sistema vivente e una macchina. Una macchina può essere controllata; un sistema vivente, stando alla visione sistemica della vita, può essere soltanto stimolato. In altri termini, le organizzazioni non possono essere controllate per mezzo di interventi diretti; tutto ciò che è possibile fare è influenzarle, dando loro degli stimoli piuttosto che delle istruzioni. Per rinnovare lo stile tradizionale di management occorre un cambiamento a livello di percezione della realtà che non è facile, ma che può però portare a eccellenti risultati.”

Alla luce di due visioni così contrastanti su come si gestisce un’organizzazione risulta quindi più comprensibile capire il perché proprio nel 21mo secolo sia diventata così pressante l’esigenza che all’interno dei propri programmi di studio la scuola riesca a inserire le competenze trasversali più in linea con le esigenze dei tempi correnti.

Manuel Castells: Forza Lavoro Autoprogrammabile e Forza Lavoro Generica

Relativamente al ruolo e alla figura del lavoratore, il sociologo Manuel Castells individua due tipologie nel suo saggio Comunicazione e Potere, partendo dalla categoria definita come forza lavoro autoprogrammabile: “[Essa] ha la capacità autonoma di concentrarsi sull’obiettivo assegnato nel processo di produzione, di reperire le relative informazioni, di ricombinarle in conoscenza usando lo stock di conoscenza disponibile, e di applicarla nella forma di compiti orientati agli obiettivi del processo. […] Questo richiede un’appropriata formazione e addestramento, in termini non di specializzazione ma di capacità creativa, e dell’abilità di sapersi evolvere al passo dei cambiamenti che si verificano nel’organizzazione, nella tecnologia e nella conoscenza. Viceversa, compiti che sono di scarso valore, ma necessari, sono assegnati alla forza lavoro generica, che verrà prima o poi sostituita da macchine o trasferita verso altri siti di produzione che hanno costi inferiori, in base a un’analisi costi-benefici dinamica. […] è il lavoratore autoprogrammabile quello che conta per qualunque organizzazione che abbia il controllo delle risorse.

Stimolare gli studenti a coltivare il proprio spirito di ricerca e a essere curiosi per tutta la vita sviluppando allo stesso tempo un atteggiamento collaborativo e incoraggiando la creatività è davvero l’unica chiave per assicurare loro un futuro di speranze e opportunità, nel quale essi possano diventare protagonisti delle proprie vite professionali (e non). A questo dovrebbe mirare un sistema di istruzione al passo con i tempi in grado di formare nelle competenze trasversali un numero crescente di persone appartenente alla prima delle categorie citate da Castells, una categoria di lavoratori molto più difficile da ricattare o da portare sull’orlo della disperazione rispetto alla seconda, più esposta ai cambiamenti d’umore del mercato e a fenomeni quali la delocalizzazione, che con il rispetto dell’essere umano poco hanno a che fare.

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